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项目管理中几个关键环节控制的指导意见
发布时间：2011-09-23 作者：本站整理 来源：财务资金部 分享到：
为了贯彻落实“管理年、效益年”的工作主题，进一步加强和规范工程项目管理，根据集团公司相关管理制度，结合工程项目管理实际，现就项目管理中有关过程成本控制等几个关键环节的程序及要求提出如下指导意见。
一、施工过程成本控制
各工程项目全面推行合同 “归口管理、归口结算”，前移成本控制关口，让“成本数据”能够真正起到指导过程成本管理的作用。
1、工程项目合同部是项目的成本控制中心，财务部是项目的成本核算中心，工程部、机材部等相关业务部门是过程管理责任中心，各部门应形成“责任明确、业务联动、相互配合、有机衔接”的工作机制。
2、项目开工前，工程部根据工程情况合理划分施工管理单元，以书面形式下发合同部、财务部及相关部门，以便各部门在施工过程中根据施工管理单元归集工、料、机费用消耗情况。
3、合同部在做好对业主的计量支付同时，负责各类施工合同、临时用工结算，各种材料采购及摊销、售料、机械租费赁费等组成工程直接成本的费用结算。财务部只受理合同部出具的结算单。
4、每月月末，合同部根据各部门提供的施工管理单元费用消耗情况进行成本归集，比较本月实际消耗成本与目标消耗成本差异，详细分析工、料、机成本超支原因(如材料费超支是“量超”,还是“价差”，超额数量及产生的环节等)。
二、合同管理
1、合同的签订与管理
(1)合同管理机构：各分公司成立合同管理委员会，负责审定、监督项目合同的签订；项目部成立合同审核小组，负责审核项目工程分包、劳务承包、材料采购、机械租赁、临时用地等所有经济合同。分公司合同管理委员会由分公司主要领导牵头，相关部门负责人参加。工程项目合同审核小组由项目分管领导、合同、财务及相关部门负责人组成。
(2)合同签订流程：
(3)合同签署：合同双方除在最后代表栏签字外，对每一页都要小签并加盖骑缝章，合同诉讼管辖地应约定为“集团公司法人所在地人民法院”。合同末页注明合同签订或生效日期。
(4)特殊事项说明：个别特殊合同审签单上应附合同签订时的情况说明(如对下属施工队分部分项工程承包单价高于业主计量单价的)，审签单附于原始合同上留存合同部。
(5)合同编号：合同应按工程合同、材料采购合同、机械租赁合同、其它合同分类，按《工程项目合同管理办法》规定格式统一编号。合同部和财务部应建立合同台账(内容包括对方单位、标的、单价、签订及终止日期、履约程度等)，合同部台账应保存电子和手工两份，保证合同的严肃性。
(6)合同签订人: 与个人签订合同应附对方身份证复印件，合同相对方为两人以上的，代表人签订时须有其余人员授权委托。合同相对方为法人的，应附加盖公章的法人营业执照副本复印件，代理人签订时必须经法人代表授权。相关证明文件和授权书作为合同附件一并留存合同部。
(7)合同存档：合同签订后原件在财务部、合同部同时备案，主办部门留存复印件。
2、合同的执行与终止
(1)合同结算：结算时合同相对人在用工单、工程量计算单、机械租费结算清单等原始结算单据及正式结算单上签字确认。
(2)合同执行过程控制：工程部、机材部、合同部、财务部等相关部门业务人员要全面熟悉合同条款(如工程分包、劳务承包合同签订时，有关材料、机械供应及费用承担等合同条款各部门要协商一致，合同附件中应包括材料供应、机械台班价格详表)。
(3)合同的变更与索赔：变更、索赔工程项目应注意施工过程中完善签认手续，要求监理、业主相关人员书面确认变更、索赔意向，及时进行中期计量，尽量避免施工结束再申报变更项目的做法。
(4)分部分项工程承包合同:向外分包的工程，施工前应明确工程内容和数量，坚持 “先定价、后施工”的原则，不得采取按业主最终定价“抽取管理费”的结算方式，防止发生纠纷。
(5)合同的终止：分部分项工程完工后，相关部门组织进行完工结算。完工结算时应按一定比例扣留质量保留金和风险金。合同终止结算时应要求对方在完工结算单和原始合同上签署“所有款项全部结算完毕，无任何经济纠纷”字样。
三、机械材料管理
1、材料管理：
大宗材料应采用计划成本法核算，计划单价在施工过程中保持不变。计划单价可按投标材料单价确定，也可按施工进场时材料采购价格确定。采用计划成本法核算，应按核算期结转分配材料成本差异，将计划成本调整为实际成本。
材料管理要着重抓好采购、验收、摊销和盘点几个关键环节。
(1)采购：大宗材料采购可采用招标、议标或实地洽谈方式，采购过程必须透明，以降低采购价格为目的。
(2)材料点收：机材部材料点收单下应附磅单或原始收料单，财务部复核数量后作为原始凭证留存。
(3)材料摊销：材料摊销采用实际摊销法(拌合场磅单按试验配合比换算各类材料摊销数量)，计入相应施工管理单元材料费成本项下。同时按月和工程设计理论使用量比较，分析材料节超原因，堵塞材料管理漏洞。
2、机械管理
(1)机械使用费应逐步实行量化控制。工程部、合同部按施工队完成工程量确定机械费控制指标，并在分包合同中对机械费控制指标、结算方式予以明确，从源头上控制机械费。亦可将机械费直接包含在施工队承包单价中，或者实行机械费与机械管理人员、现场技术员绩效挂钩的方式，降低“隐性管理成本”。
(2)建立健全设备进出场、调配等管理资料，细化设备原始运转记录。机械驾驶人员逐日填写工作内容、施工部位等记录，施工队负责人或现场技术员每日审签运转记录。机械管理人员每月25日统计核算本月机械使用台班数量和费用，按施工管理单元归集机械费成本。
(3)加强过程控制，提高设备利用率。项目在签订租赁合同时应明确冬季、雨季、设备维修期及停工间隙机械费计价方式，尽量缩短设备租赁时间，提高设备利用率。
(4)提高设备使用功效、降低机械使用成本。项目机械管理人员应对外租机械油耗情况进行统计核算，及时清退油耗较高的机械，千方百计降低机械使用费。
四、财务管理
各项目应严格执行集团公司关于财务管理、会计核算、资金管控、报表编制、信息上报的规定，财务人员要主动工作、大胆管理，夯实基础、沟通协调，“记好帐、管好钱、把好关、服好务”，围绕项目整体目标出点子、想办法，努力实现各项预定管理目标。
1、各项目应严格执行资金计划审批制度
各项目在收到业主款项后，应根据外欠款项类别、金额及资金支付轻重缓急合理编制资金计划，由项目经理部和分公司负责人、财务负责人分别签署意见后上报集团公司财务资金部，经主管领导批准后在计划控制范围内支付和使用。
2、财务人员应及时核对往来账务
财务人员按月同材料会计、库工、工程部、合同部等相关部门及内部其他单位核对往来账务，夯实工程成本。
3、财务负责人每月向项目经理提供外欠人工、材料、机械使用费、合同结算支付情况的“动态详表”。加强财务对合同管理、结算支付的监督职能。
4、财务管理要做到“管理关口前移，核算不留隐患”。财务人员要掌握材料库存、机械使用和各个工作面的进展情况，每月和材料供应商、机械租赁商、下属施工队及相关往来单位核对账务，并留存对账记录。最后一次付款时，要求对方在原始合同和付款单据上书写“款项全部付清，无任何经济纠纷”字样。
五、人员管理
1、人员、社保信息化管理
(1)项目部应建立人员信息卡(电子版和手工版),对人员实行动态管理。信息卡上除载明人员基本情况外，及时更新人员奖惩、任职期间表现、工资、晋升等动态信息。
(2)项目部应建立人员社保金台账。个人部分在当月工资中扣除，单位部分按月计提，及时、足额上缴分公司、集团公司。
2、劳动用工管理
(1)项目部应和临时聘用人员签订以完成一定任务为期限的劳动合同。加强对外包队伍人员管理，采取银行直接打卡或现金发放工资的方式，监督“中间承包人”及时、足额发放农民工工资。
(2)项目应加强对生产工人的管理，筛选、培养各岗位技术骨干。同时积极引入和培育外部施工力量。
3、安全生产管理
(1)各项目应按照集团公司要求提取安全生产费用，项目专职安全员负责安全生产费用台账的设立和管理。安全生产费用为中标工程量清单中该项定额，清单未明确时按有效中标价总额(不含安全生产费及建筑工程一切险及第三者责任险的保险费)的1%提取。安全生产费用应用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。
(2)各项目应为参建人员办理人身意外伤害保险。
六、办公文件、印章和资料管理
1、公文处理程序
(1)项目部各类公文由办公室统一收文，统一编号，统一处理。经领导批示后，相关部门传阅办理，原件留存办公室，经办人员应将处理结果纪录在公文处理单上。
(2)相关部门使用文件可在办公室复印或办理有关手续借阅。
(3)办公室指定专人每天查阅通过网络发送的文件，按公文处理程序传递办理。
2、资料管理
(1)所有文件、会议纪要原件统一由办公室管理。项目结束后分类归档到分公司档案室。
(2)所有财务资料统一由财务部管理。项目结束、内外结算基本终结后，原项目财务负责人将会计凭证、账簿、报表、合同文件等财务资料书面移交分公司财务部，移交单上应详细列明项目外欠工料机款项，业主中期计量、变更、索赔进展情况，项目待决诉讼等重大事项。
(3)所有合同、计量结算资料统一由合同部管理。项目结束后分类归档到分公司工程管理部。
3、印章管理
项目公章管理应建立用印登记簿，详细写明用印内容、份数、经办人、审批人、盖章人。严禁任何部门和个人在空白合同文本上盖章，合同签订时原则上应先由对方签字盖章，严禁我方签字盖章后以传真、信函的形式交对方签字盖章。如有特殊情况，须经上级监管单位总经理批准。财务专用章由财务负责人负责保管。
上述项目管理中的关键控制环节及相关业务程序是对工程项目管理及合同、施工设备、材料、设备租赁等管理办法的明确和细化，实施中的具体问题由集团公司各职能部门与基层单位、工程项目对口协调解决。
二〇一〇年四月二十二日
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